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2 (p1): 第一章 风起——“自组织”风口下的项目跟投核心机制设计
2 (p1-1): 第一节 跑步前进，房地产行业进入“合伙人”时代
3 (p1-1-1): 一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
5 (p1-1-2): 二、“大象此猴子跑得快”，激励机制创新箭在弦上
7 (p1-1-3): 三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略
9 (p1-1-4): 四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等
11 (p1-1-5): 五、项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项
14 (p1-2): 第二节 从科层制到自组织，激励体系的前世今生
14 (p1-2-1): 一、七大激励机制，展现激励体系的前世今生
31 (p1-2-2): 二、内外部环境日新月异，传统激励模式难当使命
35 (p1-2-3): 三、多层级合伙人激励体系，激发自组织时代最大潜能
42 (p1-2-4): 四、外部竞争加剧，内部竞争提效，“共享”“共担”应运而生
43 (p1-2-5): 五、项目跟投并非新事物，特定阶段登上历史舞台
46 (p1-3): 第三节 项目跟投核心模型和关键环节设计的考量
46 (p1-3-1): 一、项目跟投机制设计的战略思考和适用范围
47 (p1-3-2): 二、项目跟投通用核心模型和四大关键环节设计
63 (p1-3-3): 三、国有房企推行项目跟投体系的差异化设计
71 (p1-3-4): 四、典型房企项目跟投核，心模型解构及两大主流跟投模式
76 (p1-3-5): 五、跟投体系的组织搭建和业务流程八大关键审批点控制
81 (p1-3-6): 六、推行项目跟投体系面临的误区与挑战
89 (p2): 第二章 云涌——项目跟投设计与落地的“七宗罪”
89 (p2-1): 第一节 第一宗罪：内讧
89 (p2-1-1): 一、项目跟投的实质是否是职业经理人侵占了股东利益
94 (p2-1-2): 二、项目跟投是否只针对核心骨干而不能开放给普通员工
95 (p2-2): 第二节 第二宗罪：误解
95 (p2-2-1): 一、是否只要跟投就能赚钱，项目做好、做坏一个样
100 (p2-2-2): 二、跟投员工是否只能在项目清算时才能退出
101 (p2-2-3): 三、同股不同权在实际操作中有何风险
102 (p2-3): 第三节 第三宗罪：狐疑
102 (p2-3-1): 一、如何确定项目跟投金额
103 (p2-3-2): 二、企业是否应该给跟投员工提供资金杠杆
107 (p2-3-3): 三、项目跟投是通过有限合伙企业还是基金公司进行跟投
109 (p2-4): 第四节 第四宗罪：积弱
109 (p2-4-1): 一、是否可以由跟投人员对项目总经理进行票选
109 (p2-4-2): 二、跟投之后，是否给跟投人发布项目经营动态以及发布哪些信息
110 (p2-4-3): 三、运营不强的企业能否进行跟投
117 (p2-5): 第五节 第五宗罪：自卑
117 (p2-5-1): 一、中小型房企要不要进行跟投
119 (p2-5-2): 二、国有房企如何进行跟投
119 (p2-6): 第六节 第六宗罪：浮躁
119 (p2-6-1): 一、高利润、慢周转项目和文旅类项目能否进行跟投
122 (p2-6-2): 二、“瘦狗”项目能否进行跟投以及如何避免跟投中的“挑肥拣瘦”
128 (p2-7): 第七节 第七宗罪：浅薄
128 (p2-7-1): 一、自持项目和商业项目如何进行跟投
130 (p2-7-2): 二、一、二级项目和旧改项目如何进行跟投
130 (p2-7-3): 三、项目跟投是灵丹妙药，是否能包治百病
135 (p3): 第三章 争流——项目跟投体系下重塑组织权责和运营管理
135 (p3-1): 第一节 组织重构：界定组织权责边界，重视经营人才培养
135 (p3-1-1): 一、驱动自组织，重新界定组织管控和权责边界
138 (p3-1-2): 二、重视经营人才，打造项目总经理的“黄埔军校”
140 (p3-2): 第二节 管理提升：深度构建标准化体系，夯实管理的基础
141 (p3-2-1): 一、标准化体系对房企的重要作用
145 (p3-2-2): 二、典型房企的标准化体系建设之路
146 (p3-2-3): 三、房企构建标准化体系的内涵与落地面临的挑战
154 (p3-2-4): 四、推动房企标准化体系建设的四大关键路径
156 (p3-2-5): 五、推动标准化体系建设的组织保障
158 (p3-3): 第三节 运营适配：弹性经营，构建适配项目跟投的新运营
159 (p3-3-1): 一、集团管控重点：以经营计划为核心，弹性经营，产销匹配，完成增长目标
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